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      2012年6月9、10号参加了聚成《中层管理者的技能提升》的培训，虽然没有让人醍醐灌顶的大道理，但是胡斌老师从管理的基本概念着手，围绕着“心、志、才、财”四个关键字进行了管理技能的诠释。两天的课程让人如沐春风，获益良多。
      
      感触最深的一点是“避免火车头的悲哀，做教练型领导”。一个火车头可以拖8节车厢，甚至16节车厢，但是32节，64节呢？恐怕再强大的火车头也无法承受。而高铁之所以跑得快，是因为每一节车厢都有动力，每一节车厢都是自己的火车头。
      
      同样一个企业要想高速发展，就需要将每个员工都赋予动力。这样的企业才能跑得快，才能最终以国际的速度屹立于世界强企之林。
      
      结合我们公司目前的情况，这一点对我司的发展尤为重要。
      
      对于技术部来说，就公司的当前情况需要兼顾方案撰写、售前沟通、售中实施、售后服务等职能。对于方案的撰写以及和用户的沟通是技术部工程师的普遍短板。但是随着客户数量的增加，对方案撰写需求的增大，光靠我或者黄总是无法满足的。
      
      再说作为领导来说首先要搞清自己的角色，领导是让别人干活的角色，如果自己反而陷入冗杂的事务中，那么这个领导无疑是不称职的。
      
      所以必须进行角色转型，教练型领导主要的工作是培养比自己优秀的下属，而不是事事亲历亲为。转型的第一步就是摆脱冗杂事务，这就需要下面的人能够承担这些事务。而在他们还不能承担这些事务的情况下，就要发挥教练的作用，教会他们！
      
      其实一个人的智慧是无穷的，学习能力也是无限的。所以更多的时候不是“会”与“不会”的问题，而是“做”与“不做”的问题。
      
      教练型领导要让下属去尝试做他们之前不会的事情，在做的过程中进行指导和纠正，这样你就会发现，原来这件事情，别人也是可以做到的。下属从而获得了技能提升的机会和自我满足感，而领导也从繁杂的事务中拜托了出来，何乐而不为？
      
      基于这一点，我和黄总开始将一些方案的撰写交给技术部的工程师们，进行指导，修改，批注。经过几轮的锻炼，他们已经可以做出像样的方案。
      
      扩展到公司的其他部门，比如说各大区销售，我们不乏单兵作战较强的销售大将，但是却仍然要自己事无巨细的去和客户沟通。这样就失去了团队作战的作用，也使得大区的领导陷入具体事务而忽略了团队建设。
      
      何不多花一些时间将自己的做单技巧教给他们，这样只需要运筹帷幄之中，就可以取订单于千里之外了。这样的好事，很多人想不到去做，却仍旧是劳碌命，而一个人的精力始终有限，所以一个大区的业绩也始终有限。
      
      要想有所突破，必须是集合一个团队的力量。充分发挥领导的角色，凝聚整个作战团队的战斗力，才能真正做到攻无不克战无不胜！